Onze economie en welvaart zijn gebouwd op de ruime beschikbaarheid van fossiele energiebronnen. Helaas kunnen we daar in de komende decennia niet meer op rekenen. Gedreven vanuit de overtuiging dat onze samenleving nu moet gaan bewegen richting een duurzame toekomst heeft Quintel samen met andere partijen geïnvesteerd in het vergroten van kennis over energie en energietransitie. Eén van de resultaten van deze investering is het eenvoudig toegankelijke Energietransitiemodel dat inmiddels door vele beslissers en beleidsmakers wordt gebruikt.

Sven Kramer veroverde begin dit jaar opnieuw de wereldtitel allround schaatsen, zijn zesde internationale allroundtitel op rij. Hij domineerde de afgelopen drie jaar de schaatssport. Als de 22-jarige Fries dit niveau vasthoudt kan hij zich binnenkort scharen in de rijen van legendes als Tiger Woods en Michael Phelps, die al jarenlang wereldwijd dominant zijn in hun sport.

De kosten van de zorg nemen elk jaar toe, maar het is de vraag of dat ook leidt tot meer kwaliteit. In 2006 is ‘gereguleerde marktwerking’ ingevoerd om de kwaliteit te verbeteren en tegelijk de kosten te verlagen. Dat is een complexe opgave: alle spelers in de sector moeten zich aanpassen. Quintel heeft de visie dat een overlegorgaan van de marktpartijen kan helpen om deze verandering samen te realiseren. Geen gedrocht dat eindeloos poldert, maar een effectief orgaan dat de huidige polarisatie tussen partijen vermindert en gezamenlijke verandering bevordert.

Binnen Europa breidt het netwerk van hogesnelheidstreinen (HST) zich doorlopend uit. Daarbij blijkt dat hogesnelheidstreinen een groot marktaandeel verkrijgen op reisafstanden tot 600 kilometer, meestal ten koste van het vliegtuig. Dat is geen nieuws, maar de mate waarin deze ontwikkeling zich de komende jaren voortzet kan wel eens grotere gevolgen hebben dan initieel gedacht. Terwijl de luchtvaartsector nog overdenkt hoe op deze ontwikkeling in te spelen, neemt de slagkracht van de trein versneld toe.

U kunt er deze dagen bijna niet meer om heen: sla de krant open, zet de radio of TV aan en u hoort of ziet weer nieuws over de elektrische auto. In de media is veel informatie over de techniek van elektrische auto’s te vinden maar weinig antwoorden op een belangrijke vraag voor bedrijven: wat betekent dit voor mijn bedrijfsvoering?

De telecomindustrie en ‘de tijdgeest’ zijn nauw met elkaar verbonden. Maatschappelijke trends beïnvloeden behoeften van telecomklanten. Tegelijk is de telecomsector vaak juist de aanstichter of ‘enabler’ van trends. Zonder ontwikkelingen in de telecom dus vaak geen trend.

Praktische handvatten voor organisaties die starten met het aanbesteden van complexe diensten en producten om de relatie met hun leveranciers versneld te professionaliseren.

Belangrijke voedsel- en fossiele brandstofprijzen zijn met meer dan 100% gestegen in de laatste 12 maanden. Het smelten van het land- en zeeijs gaat veel sneller dan we in 2006 dachten. De dollar daalt gestaag. Zijn dit incidenten of serieuze trendbreuken? Wat betekent dit voor de strategie van bedrijven? Quintel denkt dat de strategie van veel bedrijven de komende jaren als gevolg van deze trendbreuken fundamenteel zal gaan veranderen.

In dit artikel wordt de huidige vorm van strategie consulting aan een kritische blik blootgesteld. In de nieuwe uitgebreide vorm van strategisch advies is er meer aandacht voor ‘MRI-scans’, mentale modellen, sociale interacties en persoonlijke drijfveren.

Al een tijd lang houdt Quintel zich bezig met het verschijnsel ‘Pervasive Excellence’: heel succesvolle bedrijven (Google, Dell, IKEA, ASML, etc.) die in korte tijd de wereld veroverden. Een belangrijke succesfactor is dat ze sterk zijn in zowel kosten als kwaliteit en daardoor qua prijs-waarde verhouding ver voorliggen op hun concurrenten. In dit artikel bekijken we hoe deze bedrijven die voorsprong krijgen en houden.

Het beheersen van kosten en verbeteren van de prestatie is voor sommige bedrijven een cyclische activiteit. In tijden van hoge vraag en winstgevendheid wordt niet of minder op de prestaties en kosten gelet, terwijl in tijden van vermindering van vraag en winstgevendheid dit weer prioriteit nummer één wordt. Maar dit opportunisme is niet verstandig en de keuze voor een kostenbesparings- en prestatieverbeteringsmethode moet welbewust worden gemaakt.

Dit artikel beschrijft in logische stappen hoe je business services organiseert. Een methode wordt beschreven om stafafdelingen, ondersteunende diensten en shared service centers effectief te laten bijdragen aan het succes van een onderneming. De lezer wordt uitgenodigd om bij het lezen de eigen organisatie te evalueren.

Omroepbedrijven (SBS, RTL en Publieke Omroepen) en kabelmaatschappijen hebben jarenlang bepaald welke TV programma’s te zien waren in de huiskamer. Dat kan in de toekomst gaan veranderen. Geholpen door nieuwe techniek, zullen ook andere partijen in staat zijn video in de huiskamer te brengen.

De politiek en pers maken een belangrijk discussiepunt van de vraag of zorgaanbieders in de geliberaliseerde zorgmarkt winst mogen maken. Het zou investeringen in de zorg stimuleren en de marktwerking bevorderen. Quintel vindt deze discussie op zijn minst voorbarig. Winstuitkering is niet nodig om zorgverzekeraars te stimuleren om te investeren in zorgaanbieders. Een heldere set wettelijke randvoorwaarden en een goede investeringsstrategie, dat is nodig. Daar profiteert de zorgmarkt en uiteindelijk de patiënt werkelijk van.

Quintel analyseert een achttal extreem succesvolle bedrijven die in enkele decennia tijd vanuit een bescheiden startpositie een miljarden-omzet realiseerden en wereldmarktleider werden in hun markten. Wij vonden dat deze bedrijven vooral 'inside-out' gedreven zijn door innerlijke sterke ambitie en een glasheldere, eigenzinnige visie op wat de klant wil en hoe dat in de operatie moet worden gerealiseerd.

De consolidatie en toenemende concurrentie-intensiteit brengen in hoog tempo veranderingen met zich mee. De vraag is niet zozeer óf, maar vooral hóe afvalbedrijven hun concurrentiepositie moeten verbeteren om in het nieuwe speelveld te overleven. In dit artikel worden verschillende mogelijke strategiëen uitgewerkt

De telecom sector staat aan de vooravond van alweer een volgende omwenteling: de integratie van vaste en mobiele telefoniediensten. KPN, die zowel vaste als mobiele diensten verkoopt, is goed gepositioneerd om beide te integreren. Partijen die echter vanuit één van beide domeinen komen zullen veelal een strategische partner in het andere domein moeten vinden. Dit zal het concurrentie landschap is deze sector sterk veranderen.

De verzekeringsbranche is sterk in beweging, waarbij overheidsregulering een grote rol speelt. In de compliance met betrekking tot deze regelgeving is 'sturen op principes' voor verzekeraars een effectieve aanpak. Deze 'consumentgerichte compliance-strategie' wordt in andere markten o.a. de energie sector met succes toegepast.

De zorgsector staat voor grote uitdagingen en moet sterk verbeteren zowel in efficiëntie als kwaliteit. Marktwerking in de zorg betekende de afgelopen tijd vooral de eerste stappen op het gebied van prijsonderhandelingen. Zorginkoop op basis van kwaliteit is de volgende stap. Quintel introduceert een Maslow piramide van zorgbehoeften als basis voor een kwaliteitstrategie voor zorgpartijen.

Als de mededingingsauthoriteit een fusie niet zomaar goedkeurt dan kunnen als voorwaarde zogenaamde 'remedies' worden geëist. Daarover gaat dit artikel, geïnspireerd door de voorgenomen fusie van Essent en Nuon waarbij de verkoop van klanten aan andere energiebedrijven door de NMa als mogelijke remedie is genoemd.

Volle kracht vooruit! In de energiesector, verantwoordelijk voor 30-40% van de CO2 uitstoot van Westerse landen, bieden Warmte kracht centrales (WKK's) een goede mogelijkheid om op korte termijn deze uitstoot fors te verminderen. In het artikel wordt gepleit voor markt-stimulansen door de overheid om grootschalige inzet van WKK's mogelijk te maken.

Lakshmi Mittal, geboren in een dorp zonder electriciteit in Rajasthan, bouwde een wereldwijd staalimperium op waardoor hij nu qua rijkdom nauwelijks meer onderdoet voor Bill Gates. A.P. Møller-Maersk verdubbelde in een paar jaar tijd zijn marktaandeel en is nu met ruime voorsprong wereldmarktleider in de lijnscheepvaart. En om dichter bij huis te blijven: De familie Van Eerd transformeerde het Jumbo supermarkt concern in korte tijd van een bescheiden regionale partij tot de grote landelijke speler van vandaag.

Quintel richt zich sinds haar oprichting op markten die aan sterke verandering onderhevig zijn. Markten waar bedrijven aan grote, extern veroorzaakte en vaak levensbedreigende situaties het hoofd moeten bieden. Volgens eigen theorie zijn er drie krachten die een dergelijke situatie kunnen veroorzaken: verandering in regelgeving, technologische verandering en verandering in het business model. In het algemeen heeft een bedrijf met één van deze krachten te maken. De markt van effectenbeurzen is in dit kader interessant: komende jaren krijgt zij te maken met veranderingen op alle drie deze fronten!

Stel: Het bedrijf waar u werkt is marktleider in een industrie. Op een dag blijkt deze comfortabele positie in gevaar. Sterker nog, het is mogelijk dat de huidige marktpositie binnenkort niet eens meer relevant is door nieuwe technologie of nieuwe regelgeving. Deze veranderingen kunnen ruimte scheppen voor nieuwe spelers die actief worden in ‘uw’ markt. Zij zullen wellicht meer waarde bieden voor een gelijke of (veel) lagere prijs.In het begin lijkt het onwerkelijk. Tot duidelijk wordt dat dit precies is, wat er in veel industrieën gebeurt of gaat gebeuren. Nu wordt u zenuwachtig. Er is een nieuwe strategie nodig.

Innovatie is een veelbesproken begrip. Premier Balkenende doet er iets mee en Apple schijnt een van de meest innovatieve bedrijven ter wereld te zijn. Innovatie is waarop bedrijven zich moeten verlaten, als zij op zoek gaan naar ‘above the line’ groei, getuige onderstaande quote uit BusinessWeek: ‘In an era when Six Sigma controls no longer guarantee competitive advantage, when outsourcing to China and India is universal, when creeping commoditization of products, services and information hammers prices, innovation is the new currency of competition. It is the key to organic growth, the lever to widen profit margins, the Holy Grail of 21st century business.’

Offshoring, het verplaatsen van bedrijfsactiviteiten naar het buitenland, bestaat al sinds jaar en dag. Meestal gebeurt dit naar lage lonen landen. Kostenreductie is het voornaamste doel. Offshoring kan verschillende vormen aannemen: Naast het uitbesteden van de activiteiten aan een derde partij, kan ook gedacht worden aan joint ventures, acquisities, of het volledig zelfstandig opstarten van buitenlandse activiteiten. Door de toenemende concurrentie en prijsdruk enerzijds en de globalisering anderzijds heeft offshoring de laatste jaren een enorme vlucht genomen. Alhoewel over het algemeen de ervaringen met offshoring positief zijn, lijkt het aantal bedrijven met minder goede ervaringen de laatste tijd sterk toe te nemen. Door op een doordachte en gestructureerde manier het beslissingstraject voor offshoring te doorlopen, kan de juiste keuze worden gemaakt met betrekking tot de activiteiten, locatie en vorm van offshoring. Dit zorgt ervoor dat teleurstellingen voorkomen worden.

Steeds vaker wordt in politiek en economie beschermd met de term ‘vertrouwen’: ‘mensen vertrouwen de politiek niet meer’, ‘er is onvoldoende vertrouwen’ etc. Ondernemers hebben het niet bij woorden gelaten en zijn gaan werken aan meer vertrouwen binnen hun bedrijf. Wat moeten we daarvan denken?

Op 1 januari 2007 viert Quintel Strategy Consulting haar eerste lustrum. In vijf jaar tijd is een strategie consulting firma opgebouwd, die met 40 professionals toonaangevende bedrijven adviseert hoe zij in sterk veranderende markten succesvol kunnen zijn. Quintel combineert daarbij een innovatief bedrijfsmodel met de kwaliteiten van de traditionele strategiehuizen, waar veel van de ervaren Quintel adviseurs vandaan komen. Het is tijd om deze ontwikkeling eens nader onder de loep te nemen: de oprichting, de keuzes en een vooruitblik naar de toekomst van Quintel.

De afgelopen jaren is er veel gezegd en geschreven over een mogelijk gebrek aan concurrentie in de financiële sector. Ondanks de aanhoudend goede resultaten in deze branche zijn er nauwelijks nieuwe spelers bijgekomen. De overheid heeft wel getracht de transparantie te vergroten om zo klanten beter te laten kiezen, maar de effecten daarvan zijn beperkt. Verder ingrijpen door de overheid is daarom niet ondenkbaar. Parallellen met andere branches waar door overheidsingrijpen het switchgedrag van klanten werd beïnvloed leveren nuttige inzichten voor de financiële sector.

Gemiddeld kijkt een Nederlander ruim drie uur televisie per dag naar zenders als Nederland 1, 2 en 3, RTL4, RTL5 en RTL7, Net5 en SBS 6, Veronica en Talpa1. Daarnaast hebben we de beschikking over een keur aan buitenlandse zenders, variërend van BBC tot CNN, Discovery channel en MTV. Maar weinig kijkers zullen in de gaten hebben dat de manier waarop televisieprogramma’s ’geconsumeerd’ gaan worden, fundamenteel gaat veranderen. De oorzaak hiervan ligt in de ontwikkeling van de techniek. Wij zullen, door gebruik te maken van nieuwe technieken, steeds minder reclamespots zien. Voor Nederlandse commerciële zenders vormen die spots ongeveer driekwart2 van hun inkomsten, voor de publieke omroep vormt het een noodzakelijke aanvulling op de overheidsgelden. Daarmee hebben nieuwe technieken straks zoveel invloed op de manier waarop zenders hun geld verdienen dat de laatste bedreigd worden in hun voortbestaan.

Er wordt de laatste tijd veel gesproken en geschreven over zaken als ’open source’, open standaarden, open architecturen en zelfs de term ’open innovatie’ duikt hier en daar op in publicaties. In het Nederlandse woordenboek wordt ’open’ omschreven als ’niet gesloten’ en ’voor iedereen toegankelijk’. Maar hoewel al deze termen het bijvoeglijk naamwoord ’open’ gemeen hebben, is de betekenis ervan niet altijd hetzelfde. Verder is het niet altijd evident wat de voor- en nadelen zijn van een dergelijke open benadering voor commerciële organisaties. Levert het gebruik van open source software bijvoorbeeld alleen besparingen op of zijn er ook andere voordelen? Staat open innovatie niet haaks op het idee van ’first mover advantage’ en is het niet juist zaak om ons intellectueel kapitaal beter te beschermen? Is ’open’ altijd beter dan ’gesloten’ of moet deze afweging per geval gemaakt worden? In dit artikel wordt dieper ingegaan op de betekenis van de begrippen ’open source’, open standaarden, open architecturen en open innovatie, onder andere door een en ander te vergelijken met de ’gesloten’ varianten. Daarnaast wordt ingegaan op de waarde van een open benadering voor (commerciële) organisaties en worden de relaties tussen deze begrippen nader toegelicht.

Bedrijven geven jaarlijks vele miljarden uit om veranderingen door te voeren. Dit is vaak onnodig tijdrovend en duur omdat een gedetailleerd en actueel beeld van de bedrijfsarchitectuur ontbreekt en er aanvankelijk moeilijk kan worden bepaald wat er als gevolg van nieuwe strategische keuzes veranderd moet worden. Daarnaast is er tegenwoordig ook veel tijd en geld gemoeid met veranderingen aan ondersteunende IT systemen. Nieuwe Business Process Management (BPM) technologieën stellen organisaties in staat in de toekomst veel tijd en geld te besparen bij het doorvoeren van veranderingen. Saillant detail is dat een aanzienlijk deel van deze besparingen het gevolg is van minder behoefte aan business- en IT consultants.

Een door regelgeving opgelegde bedrijfssplitsing, ofwel unbundling, biedt bedrijven kansen en bedreigingen. Om succesvol door een bedrijfssplitsing te komen is het voor bedrijven cruciaal om de externe fasering van unbundling te doorgronden en hier in een zo vroeg mogelijk stadium op in te spelen. Een goede interne voorbereiding op de splitsing wordt gekenmerkt door de juiste strategische keuzes op basis van scenarioplanning en de inrichting van de bijbehorende robuuste bedrijfsarchitectuur.

Een groot aantal bedrijven heeft in de afgelopen jaren een stormachtig traject van verzelfstandiging doorlopen, of is vanuit een monopoliepositie in een geliberaliseerde markt terecht gekomen. Niet alleen de bedrijven zelf, maar ook de omgeving waarin ze opereren, is vaak sterk veranderd. In deze nieuwe situatie is, om de greep op de activiteiten die de prestatie beïnvloeden te verhogen, de behoefte aan verbeterde sturing sterk toegenomen. De situatie is vergelijkbaar met een zeilschip dat door de storm van koers is geraakt en in vreemd vaarwater de beste nieuwe richting moet vinden en vasthouden.

Strategische en organisatorische veranderingen in een sterk veranderende bedrijfsomgeving, bijvoorbeeld bij marktliberalisering, zijn doorgaans zo omvangrijk dat voortbouwen op de huidige organisatiestructuur, processen en systemen niet langer voldoet. In dat geval dient de architectuur van het bedrijf opnieuw getekend te worden.

‘Customer care’ (klantenservice) is cruciaal voor ondernemingen die in een periode van grote veranderingen verkeren. Het risico is namelijk dat op zo’n moment effectiviteit verloren gaat en kosten onbeheersbaar worden. De vraag is dan ook hoe de onderneming betrouwbare service kan blijven bieden en klanten winnen of behouden in een turbulente omgeving. Om de customer care organisatie beter voor te bereiden is het belangrijk om voldoende grip te hebben op de toekomst, ervoor te zorgen dat de energie in de organisatie wordt gericht op het verwerken van de ingrijpende veranderingen en dat voldoende overcapaciteit beschikbaar is om de verandering te verwerken.

Kosten besparen is juist in een sterk bewegende markt van belang. Het doorstaan van de grote veranderingen kost veel geld. En tegelijkertijd zullen klanten en aandeelhouders u dwingen juist nu op de kosten te letten. Hoe kunt u dan toch effectief kosten besparen. Voorafgaand aan de verandering is kostenanalyse cruciaal. Gedurende de verandering is delegeren en creatieve, ingrijpende plannen afdwingen een succesvolle aanpak.En erna draait het om focus op inkoop, operationele excellentie en reductie van overhead.

De impact van discontinue, externe veranderingen is enorm. Veel bedrijven die geconfronteerd worden met een grote, externe verandering zoals liberalisering worstelen met keuzen om deze het hoofd te bieden. Waar in het verleden de strategie voldeed, kan zij vandaag wel eens leiden tot ondergang. Welke aanpak werkt wel en welke niet? Hoe overleef je de veranderingen het beste?

Een liberalisering is het ultieme voorbeeld van een discontinue verandering in de bedrijfsomgeving.. Welke lessen kunnen er getrokken worden uit recente liberaliseringen? Hoe kunnen incumbents en nieuwe toetreders dit spel succesvol spelen?

In sterk veranderende markten zien gevestigde bedrijven de omzet van hun traditionele producten dalen door de komst van substituten en/of nieuwe speler en soms kan de omzet zelfs volledig wegvallen. Door middel van innovaties proberen incumbents hun positie te verdedigen en nieuwkomers zich een positie te verwerven. Veel bedrijven zien vooral toegevoegde waarde-diensten (value added services) als het middel om te innoveren. Maar hoeveel waarde voegt dit soort innovaties nu werkelijk toe?

Stabiele langetermijngroei is in het belang van alle groepen belanghebbenden (stakeholders) in en rondom een organisatie. (Top)managers worden door opties op aandelen echter geprikkeld om kortetermijnhandelingen te verrichten, waarmee de beurskoers stijgt. Dit artikel schetst waarom kortetermijnfocus op de beurskoers onwenselijk is en doet suggesties om de beloning van (top)managers te koppelen aan stabiele langetermijngroei.

Recessie. Het doemwoord kwam in de glorieuze jaren negentig nauwelijks voor in het economische vocabulaire. Voorspellers zagen een oneindige economische groei, vooral gevoed door de gigantische opmars van het Internet en de e-business. De zeepbel knapte, de beurskoersen stortten in. Einde hype. Alleen al in Nederland verdampte ongeveer tweehonderd miljard euro. De Nederlandse economie stokte, waardoor het land volgens de geldende definities net niet in een recessie verkeert. Voor de meeste managers een volstrekt nieuwe ervaring, die tal van vragen oproept: hoe lang gaat dit duren, wat moet ik doen en vooral: wat niet. Managen tijdens een recessie vereist daadkrachtig optreden. Willen de echte leiders opstaan? Of wilt u het lijdzaam ondergaan?

Door financiële markten wordt een groot belang toegekend aan het behalen van de kortetermijnwinstprognose. Veelal wordt deze prognose overschat als graadmeter voor het succes van ondernemingen. De onderneming die zich teveel toelegt op het beloven en realiseren van de kortetermijnwinst loopt het risico de langetermijnwaardecreatie uit het oog te verliezen. De succesvolle bestuurder van een onderneming zoekt naar een strategische balans tussen winst- en omzetgroei en investeringen.

Het jaar 2002 was synoniem met enorme financiële debacles en managers die zich gericht hadden op korte termijn succes en zelfverrijking. Niet alleen in het buitenland maar ook in Nederland bouwden bestuurders feestjes met overenthousiaste investeringen, agressieve overnames en onbegrijpelijke diversificaties. Er werd feest gevierd, het korte termijn succes was alles, maar wie moet nu de rommel opruimen? Tegenwicht voor korte termijn denken, dat het bedrijfsleven is binnengeslopen, is hard nodig.

1+1=3. Dat is het ideaal van een fusie of overname voor het bedrijf dat haar marktpositie wil verbeteren. Maar vaak is 1+1 gewoon 2, of zelfs 1,5. De omzet groeit wel, maar de verwachte winstgroei wordt lang niet altijd gerealiseerd. Hoe kunt u dit voorkomen?

‘Een consultant is iemand die al jouw geld opsoupeert en je personeel irriteert, door maar eindeloos te blijven zoeken naar manieren om zijn advieswerk zo lang mogelijk te rekken.’ Dit is een citaat uit The Dilbert Principle van Scott Adams. Het zal je maar gezegd worden. De vraag is: klopt het? Consultants worden ingehuurd, omdat opdrachtgevers bepaalde expertise missen, een bepaald resultaat niet zelfstandig kunnen behalen of een onafhankelijk advies willen. Zo zou het moeten zijn. Is dat ook de reden dat ze binnen uw onderneming actief zijn?